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Outsourcing como Herramienta de Gestión: Identificación de Oportunidades de Tercerización

Antes de embarcarse en un proyecto de outsourcing es necesario saber qué procesos o actividades tendría sentido externalizar. Para esto, debemos analizar cuatro aspectos clave, en el orden indicado:

Análisis de la Estrategia de la Organización

Siguiendo la regla de oro (no se debe tercerizar un proceso del core business), lo primero que deberíamos determinar es cuáles son nuestras actividades claves, pues solo las demás serían candidatas a tercerizar. Determinar el corazón de un negocio es identificar aquello que nos hace únicos o al menos diferentes que los demás, generándonos una ventaja competitiva. Y todo esto se debe definir cuando uno piensa en la estrategia que quiere para su negocio, que en términos formales suele terminar en un plan estratégico, con misión, visión y objetivos.

La misión de una organización describe su razón de existir, es decir el por qué, mientras que la visión y valores suelen definir el cómo. La cultura organizacional es en términos prácticos “la manera que la que se hacen realmente las cosas por aquí”.

La estrategia define en un plazo más corto que la visión, en qué se debe concentrar la organización en un determinado periodo, mientras que las competencias organizacionales son las capacidades que esta deberá desarrollar para asegurar la ejecución de estrategias.

Algunas competencias organizacionales probablemente ya existan pero se deban potenciar, otras requieren adquirirse contratando y desarrollando talento y finalmente algunas se pueden conseguir tercerizando.

Además de la regla de oro mencionada arriba, debemos tomar en consideración los costos (no solo dinero, sino también tiempo y esfuerzo) y los plazos que se tienen para contar con estas competencias. Son candidatas a tercerizarse aquellas en las que el costo interno es muy alto y se tienen plazos cortos para implementar.

En el caso de una empresa dedicada al soporte técnico de equipos de cómputo, por ejemplo, podría ser discutible si tiene sentido tercerizar la atención de requerimientos complejos, pero lo que de ninguna manera se debería tercerizar es la primera línea de atención, pues es ahí en donde se concentra todo el contacto con los usuarios y ocurre la “magia”.

Definir el Servicio

Si bien es usualmente un proceso completo o un grupo de actividades las que se tercerizan, no podemos dejar de tener el enfoque de servicio. Para el proveedor que recibe el encargo, esto es, en efecto, un servicio, que si bien es en general intangible, está compuesto por elementos que se pueden medir (actividades, reuniones, indicadores, reportes, etc) y el output debería ser la transformación o generación de valor.

Para definir un servicio se requiere establecer, como mínimo:

  • Horarios de atención
  • Niveles de servicio
  • Entregables (reportes, informes u otros)
  • Capacidades
  • KPIs
  • Responsables
  • Procesos
  • Precios
  • Garantías

En el ejemplo que pusimos, los horarios de atención podrían ser de Lunes a viernes de 09:00 a 18:00 horas, atender el 95% de tickets en 1 hora, enviar un informe semanal consolidando las incidencias por tipo y tiempo de solución, pudiendo atender alrededor de 1,000 tickets mensuales, buscando lograr el 50% de satisfacción según encuesta NPS, etc.

Identificar las Razones para Tercerizar

En efecto, el outsourcing puede generar varios beneficios, y no siempre tienen que ver con reducción de costos (velocidad, acceso a know how, flexibilidad, entre otros).

Como difícilmente todos los beneficios se pueden conseguir, se debe definir cuáles se pretenden lograr y si es más de uno, priorizar.

Los servicios de help desk se suelen tercerizar para acceder a conocimientos técnicos que no tiene sentido desarrollar en una organización si esto está lejos de su core business, pero que son necesarios para que los equipos de cómputo que se usan en una empresa estén siempre operativos, dado lo necesario que son hoy en día.

Comprometerse a Decidir con Neutralidad

Definido todo lo anterior, es necesario elegir al proveedor que se encargará el proceso tercerizado, lo cual si bien se puede llevar a cabo siguiendo algunas pautas que aseguren un proceso de selección confiable, debe iniciarse comprometiéndose con la neutralidad, que implica elegir al proveedor que durante esta fase demostró tener las mejores capacidades para ello.

Puede sonar evidente, pero a veces las empresas tercerizan procesos simplemente porque se presentó un proveedor con capacidades, pero no porque realmente lo requieran. En otras ocasiones, se decide tercerizar solo porque es más fácil encargarle el proceso a un tercero, pero sin darse cuenta que tal vez era mejor llevarlo a la interna.

Para finalizar, no olvidemos que un proceso tercerizable no puede ser parte del core business, deben existir proveedores que se puedan hacer cargo y nos debe estar costando demasiado, y que usualmente son candidatos los procesos de apoyo, en particular los recurrentes.

Luis Chávez Cabello

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